亚马逊给你抄作业: 电商爆炸式增进方法论,国外原创网赚项目

摘要： 大家是否还记得曾经红极一时的黑莓手机？1999 年，第一款黑莓手机问世，这是一款极具划时代意义的产物。黑莓手机不仅是一部手机，它还包罗服务器的邮件设定，软件操作接口以及终端手机三大...

大家是否还记得曾经红极一时的黑莓手机？

1999 年，第一款黑莓手机问世，这是一款极具划时代意义的产物。黑莓手机不仅是一部手机，它还包罗服务器的邮件设定，软件操作接口以及终端手机三大类其余 Push Mail 实时电子邮件服务。而在功效机时代，这几个功效正好切中用户的需求点。巅峰时期，全球每销售5部智能手机当中就有一部黑莓手机。

然而，苹果的泛起终结了黑莓的绚烂时代。由于苹果公司革命性的iOS系统彻底改变了装备的运行方式，没过多久黑莓就被镌汰了。

“这是一个已往的故事，也是每个企业主的噩梦。”

现在，人们不再见向黑莓追求商业建议，而是把目光投向了Amazon。这家建立不久后便迅速占有了行业主导地位的企业，为险些所有行业的企业树立了营业尺度。

现在，在《Be like Amazon: Even a Lemonade Stand Can Do It 》这本书的指导下，你也可以为你自己的行业设定尺度，就像Amazon为自己的行业设定尺度一样，无关规模、预算或是精湛的手艺产物，而是关于重新缔造营业增进和重新思索你的行业的“操作系统”，让你的企业也可以在自己的行业跨越“黑莓”。

在《Be Like Amazon》一书中，作者Jeffrey Eisenberg、Bryan Eisenberg和Roy H. Williams列出了Amazon实现爆炸式增进的4条焦点原则。

Amazon的CEO贝佐斯将这4大焦点原则作为他谋划的每一家企业的基础，无论在什么行业或提供的是什么产物类型，无论是在B2B - Amazon网络服务、电子商务 - Amazon.com、媒体- Amazon Prime照样出书 - 华盛顿邮报中，Amazon的四大焦点理念都是这些营业惊人增进和利润的泉源。

那么，这四大焦点原则是什么呢？

原则1: 以客户为中央

Amazon不是试图领先于竞争对手，而是试图领先客户一步。

从本质上说，要像Amazon一样，你必须专注于主顾的体验，把他们的需求和期望放在首位。究竟，亚马逊是世界上最以客户为中央的公司。

举例来说，亚马逊在每个会议室都放了一把椅子来代表客户，实际上是在提醒员工们要为客户举行创新。另一个例子是Amazon Echo语音系统，从最初只是一个简朴的虚拟助手，到现在已经生长成为免提相机和时尚助手Echo Look，甚至是公共家用电脑Echo Show。

Amazon甚至在他们通过客户视角举行产物设想前不会思量最先一个新项目。若是有人想要开发一款新产物，他们必须写一篇(冒充的)新闻稿，来概述他们设想的产物的利益。而只有从客户的角度看完之后，他们才气讨论代码或者从产物设计职员那里获得输入。

原则2: 创新

真正的创新是为你的客户带来价值，由于不能使客户受益、也不能服务于客户的创新是无法辅助你发展的。

现在，Amazon通过探索人工智能和外太空(通过贝佐斯的私人太空公司Blue Origin)来展示它的创新气力。

然则创新并不局限于激进的新想法。从办公室隔间到会议室，你可以在任何地方为客户提供富有创意的服务。

贝佐斯是这样注释他的创新方式的:“我喜欢在头脑的道路上闲步”。

无论走到那里，他都喜欢为灵感留出空间，喜欢“宽松”的而非死板的会议议程。谈到项目治理时，他喜欢“在愿景上顽强，但在细节上天真”。

原则3: 保持企业迅速性

企业迅速性指的是执行速率，即无论处于何种生长阶段，企业都有保持天真性和适应性的能力。

通常随着企业的生长，他们会失去这种能力，而一旦失去了这种能力，往往就是竣事的最先。

举个例子，1975年柯达的一名员工发明晰数码相机后，治理层立刻叫停了这名员工的研发，由于他们忧郁数字创新会影响胶卷的销售。

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那么，柯达于2012年申请停业不是一件预料之中的事情吗？

要像Amazon一样的话，企业需要有较高的迅速度，要不畏惧打乱现有的营业。Bryan Eisenberg甚至建议企业组建一个团队，而团队唯一的事情就是打破企业现有的营业——由于若是你不能作出改变现状的创新，而其他人能，那你将被挤出市场。倒不如给这样一个创新团队他们所需的资源，让他们放手去做。

原则4: 连续优化

优化的重点就是为客户带来价值。

对于大多数企业来说，连续优化异常难题，由于这意味着永远不会满足于“可以了”。

从信息通报到包装和退货，从企业营业运营到浴室若何清洁，什么事情都有改善的空间。而这里的优化就是改善流程，从而使你更有效率，能为客户带来更多的价值。

虽然每次改善可能只会削减一点点时间或成本，但随着时间的推移，它们会集腋成裘，为企业带来更高的利润。若是你同时坚持了原则1（以客户为中央）的话，客户满意度和忠诚度也会更高。

可是，坚持这4个焦点原则真的能使企业获得乐成吗?

作为测试，Bryan Eisenberg从一家很受迎接的玩具店和Amazon各订购了一个魔方。

首先，这个玩具在Amazon上的价钱只有玩具店的一半。Amazon小胜。

其次，两家公司都提供了两天内到达的免费送货服务（Amazon在这方面做得异常好，迫使许多在线商家现在都得这么做）。

Amazon的盒子上有他们特制的包装胶带，上面印有Amazon Echo和一些人们可能会对Echo说的话，好比，“Alexa, tell me a joke.” 包装盒上的“语音”胶带不仅代表着向主顾推广产物的机遇，也代表着Amazon的创新。

除了印有广告语以外，胶带另有许多其他创意点。Amazon选用的纸胶带既足够结实可以封住纸箱，又很利便主顾在取快递后徒手打开。外包装内的产物包装也都是学问，一样平常情况下客户无需使用其他工具便能把产物取出来。

但玩具商铺的包装却不是这样。谁人盒子需要一把小刀才气把胶带剪断，而且玩具被进一步包装在不可能随手打开的塑料包装内。

显然，贝佐斯明了，客户体验并不会由于快递公司送货上门而竣事。它还包罗无挫折的包装和客户对产物自己的第一印象。

这是一个视角上的小转变，但却会对企业的一切发生重大影响。

实际上，亚马逊的4个焦点原则并不是直接让一个企业更乐成，而是让是企业的产物和服务拥有更多的闪光点，从而让主顾拥有更好的客户体验。

那么问题来了，一个企业怎么才气缔造更多的闪光点呢？

对于实体产物来说，若何才气让像包装这样普通的器械成为难忘的体验呢?

而对于数字产物的话，若何才气在客户接见产物时为他们缔造愉悦感和直观的体验? 若何确保客户在需要的时刻会使用这款产物呢？

作为营销职员，我们通常倾向于把所有的注意力放在销售上，但实际上，思索若何在销售之后继续优化客户体验也是很主要的。

企业的底线

许多企业一最先都很壮大。在第一年左右的时间里，他们是精彩的创新者，也能提供优越的客户服务。

但随着企业的发展，它们最先增添治理层和官僚机构，最初对客户的热情也会逐渐消失。最终利润至上，导致创新和优化停滞不前。

而Amazon的四大焦点原则旨在让企业把注意力放在该放在的地方。否则，就会像黑莓、柯达、百视达和其他未能创新的品牌一样走向衰落。

仔细想想，这是一个简朴的选择。