老兵创业：一边经历至暗时刻，一边看到上帝开的窗,我想写小说赚钱

摘要： 在「峰瑞资源 2020 CEO 年会暨峰瑞五周年」，5 位创业者和与会者们一起探讨创业的初心、护城河与履历的「至暗时刻」。  他们有的履历过两个创业阶段「至暗时...

在「峰瑞资源 2020 CEO 年会暨峰瑞五周年」，5 位创业者和与会者们一起探讨创业的初心、护城河与履历的「至暗时刻」。  

他们有的履历过两个创业阶段「至暗时刻」的叠加期，有的重新调整过公司的组织架构，有的在 5 年履历了 4 次转型，有的接连受到「中美贸易战」、新冠疫情这些不能控事宜的影响，有的在 13 年的创业时间里熬过了无数次想放弃的时光。他们，从未离场。  

体验过创业早期的新鲜劲儿与热血情节之后，这些创业者已经把创业当成一种历久的生涯方式。他们在「闯关打怪」的历程中乐此不疲，修炼出一套自洽的创业辩证法：「已经不是创业需要我了，而是我需要创业」；「创业的初心和壁垒实在是一个问题」；「选择和起劲并不是一个「蓝药丸」「红药丸」二选一的问题」……

他们是：

• 李剑，信良记创始人兼 CEO、新辣道创始人

• 陈孝良，声智科技创始人

• 王捷，扇贝创始人兼 CEO

• 楼云，Club Factory 创始人

• 王世勇，两点十分动漫董事长兼创始人（主持人）

他们分享了：

• 履历的至暗时刻，自己是若何渡过的。

• 若何打造公司的焦点竞争力，企业生长依赖的最大盈利是什么？

• 刚刚创业时的梦想是什么，跟现在一样吗？若何看待「选择」和「起劲」的关系？

• 若何看待自己公司的护城河，确立护城河的法宝是什么？

我们将这些创业老兵的真实感悟整理成文，分享给你，希望能有所启发，祝你在创业路上收获更多美妙、自我发现的时刻。

联系我们

始终期待遇见更多的创新者，迎接发送 bp（bp@freesvc.com），也期待对投资感兴趣的小同伴加入我们（联系方式 hr@freesvc.com）。

/ 01 /  

一边履历至暗时刻，一边看到天主开的窗

王世勇，两点十分动漫董事长兼创始人（图左）；李剑，信良记创始人兼 CEO、新辣道创始人（图右）

王世勇：刚刚丰叔采访了后浪，我来采访前浪。

第一个问题，请人人先容一下自己的公司，讲讲创业里遇到的 1-2 个至暗时刻，分享一下自己是怎么渡过谁人至暗时刻的？

李剑：我是信良记的创始人李剑。我创业 20 多年了，一直在创业的路上。信良记是我的第三段创业。有一次，我和丰叔谈天，谈第三次创业的感想，我说：「若是再创业，自己就是大傻子。都已经上岸了，还要重新下来。」

但若是今天再让我选择，我照样会选创业。创业最大的利益在于，你履历的人生升沉会对照大。在统一时间长度里，你履历了「上上下下」，拓展得比别人深许多，获得的体验强许多。尤其对于我这种重视人生履历的人来讲，创业是一个好的选择。

「至暗时刻」也属于履历的一部门。建立信良记以来，我履历的至暗时刻对照多。

去年峰瑞 CEO 年会，2019 年 3 月，我分享过一段履历的至暗时刻。

那时，信良记举行了第二轮融资。我们发起了一次收购，用融来的 1 个多亿，同时并购了上游的 3 个工厂。

我从来没有任何并购的履历，而且这起并购还发生在我不太熟悉的行业。最要害的是，我们并购的工厂背后，是两位 60 多岁、在商业江湖闯荡多年，异常老练的企业家。

我遇到了异常大的挑战，处在两个创业阶段「至暗时刻」的叠加期。要买我上一个公司的钱还没有到位，同时，我下一个公司的现金流基本要断了，账上的现金都是以天为周期来盘算怎么分配的。

早年一个阶段的公司最先确定交割，到新的公司现金流泛起问题，这个阶段连续了 6 个多月，那段时间我险些天天就睡 4、5 个小时。

我天天就是熬着，许多问题也不由我作主。无论履历多大的难处，我一定要熬着。

我想，能够忍受住至暗时刻的煎熬，说不定就是企业家必须要具备的能力。你不能放弃，你要比所有人都更能忍受煎熬，同时还要有一点乐观的革命主义情怀，能够跟员工讲一些向好的事激励他们。但说不定，你自己回去会偷偷地哭，很难受。

这应该是我在开办信良记的历程里，所履历的一段最难的至暗时刻。

我还履历了一个小的至暗时刻，就是这回「新冠疫情」。

我们是做餐饮 B2B 营业的。疫情时代，餐饮行业的日子很艰难。春节事后，我开会告诉人人：「若是疫情连续 6 个月，公司可能会死。」这是我第一次提醒公司的同伴们要意识到疫情的严重性。第二个阶段，我跟人人相同：「我们可能需要全员发半薪」。第三个阶段，我们决议周全转向 TO C 营业。由于在疫情时代，纵然消费者不在餐厅用饭，也得在家用饭。机巧缘合，我们还和罗永浩互助了一场直播，推广小龙虾。

疫情时代，信良记的 TO C 营业有了蓬勃的生长，确实算「危中有机」。从 0 起步，做到单月数万万的营收。

可以说，我们在 TO B 营业险些死掉的时刻，同时启动了 TO C 营业，抓住了转型 TO C 品牌的机遇。

当你遇到难受的至暗时刻，你会发现，天主也许给你关上了一扇门，但还会给你打开一扇窗。

/ 02 /  

增进依赖的最大的盈利是组织盈利

王捷，扇贝创始人兼 CEO（图左）；陈孝良，声智科技创始人（图右）

王捷：我是扇贝创始人王捷，我们的目的是成为服务年轻人的终身学习平台。现在扇贝注册用户也许有 1 亿 3 万万。扇贝现在有备考应试、职业教育、自我提升这 3 个主要营业板块，随同许多用户走过中学、大学到研究生再到职场这些人生阶段。

扇贝的至暗时刻发生在 2-3 年前。

早期，公司生长得照样对照一帆风顺的。关于产物功效，人人有一些很好的想法。同时，借助移动互联网早期的盈利，我们没有大规模的市场投入，也能够拥有种种自然流量。

早期的顺遂给后面埋下了一些隐患。那时，我们像是在用开作坊的方式运作一家公司。到了 2017 年，公司一下扩张到 150 多人，泛起许多问题。

「没有大公司的命，但有大公司的病。」一些市场上已经验证乐成的商业模式无法在公司推进。公司部门员工的斗志与积极性不太高。

那段时间，虽然公司账上另有钱，看起来另有用户，但我心里总以为公司有点「飘摇」的样子。这应该是整个公司生长历史上最 low 的点。

没有什么解决难题的捷径，就是去做准确然则异常难题的事情。我们重新调整组织架构，根据商业基本的原则来梳理公司遇到的问题：用户从哪里来？用户若何转化成我们的销售工具？怎么留存用户？怎么对用户举行二次销售？

我们根据这样一条整体的链路，审阅公司遇到的问题，重新调整组织架构。

这个历程也许从 2017 年连续到 2018 年底，对照漫长，也对照煎熬。调整的历程里，我们发生过无数次争吵，也履历了职员的流失。但幸亏这些问题最终都解决了，「雨过天晴」了。

2019 年最先，我感受公司正走在一条对照准确的道路上。

疫情时代，在线教育享受到了一定的盈利。我们翻了一倍，但跟 K12 类型的产物相比，这个增进还不够显著。

整体来看，相比流量盈利或者疫情这类突发事宜，组织盈利是扇贝增进所能依赖的最大盈利。

/ 03 /  

至暗时刻就是「非容易」

陈孝良，声智科技创始人

陈孝良：我是声智科技的创始人陈孝良。我分享两件事情，一件浪漫一点，一件关于至暗时刻。

峰瑞的 slogan 是「做准确而非容易的事」，「准确」指的是偏向，和峰瑞一起找偏向是一件对照浪漫的事。

声智科技是 2016 年 4 月和峰瑞走在一起的。我们团队从中科院出来，刚最先起步。感动我们的，是峰瑞团队的专业和逻辑性。

建立之后，我们在深圳，和平安银行、峰瑞做了一次流动，异常浪漫。那是我们自己第一次做流动，还遇上了台风天，留下了许多台风中的影象。

我们和峰瑞在一起稀奇幸福，由于有丰叔协助把着偏向，分享他对宏观经济的思索。

可能「后浪」们现在还不用太忧郁偏向的事情，这是异常甜蜜的事情。在创业的历程里，若是天天要去找偏向，会很痛苦。

但至暗时刻就意味着「做准确而非容易的事」后面半句话：「非容易」。

「非容易」的事真的很难，很磨练人。创业路上，你遇到的至暗时刻一定会越来越难，会履历许多意料之外的事情

回首创业的前 4 年，对我们影响对照大的，照样这回疫情。

疫情时代，我们整个团队的心态发生了异常大的转变。

经济学人0912“商业，经济金融，科技”,2020年最新网赚项目

刚创业时，我们作为一家手艺公司，很自然地选择「抱大腿」的计谋。建立后前 3 年，我们的收入基本来自大客户。这个计谋的优势在于，早期能够很快速地发展。

效果，疫情时代，大客户业绩下降的时刻，我们发现了公司模式的局限：稀奇依赖大客户，忽略了营销团队的建设。渠道系统没建好，手艺和产物是很难卖出去的。

那段时间，我们异常渺茫，我和丰叔喝了好几回酒，谈了许多之后的生长。最近几个月，我们快速地把营销渠道确立起来，同时开拓了新的营业。

/ 04 /  

创业 5 年多，履历 4 次转型

楼云，Club Factory 创始人

楼云：我是 Club Factory 的创始人。我们创业 5 年多，履历了 4 次转型，每次都在履历至暗时刻。

我们最初的愿景很抽象：对非标品（上衣、裤子、鞋、锅碗瓢盆、充电宝、耳机……）供应链举行数据化建模，用算法的方式调剂外贸行业资源，提高行业效率。很谢谢峰瑞投资了我们。

5 年以前，我们是中国最大的出口数据剖析公司。

很快，我们遇到了创业路上第一个黯淡的时刻。我们发现，在谁人时间点，SAAS 服务很难做到年营收过亿。市场上限，可能就是一年几万万人民币的营收。营收被「卡住」了，我们很痛苦。

这时我们想到，我们愿景的焦点是提高行业效率，而不是一定要做 SaaS 。以是，我们很快从提供数据剖析服务，转型做 Club Factory 这个电商平台。我们基于对行业的明白，对整个行业举行数据建模之后，搭建了一个全新的电商系统，把中国的货往全世界卖。

很快，我们发现印度是一个异常有潜力的市场，这个市场缺一个「淘宝」，于是就 all in 印度。Club Factory 用一年的时间，就做到单月 2 个多亿的 GMV。

接下来，我们遇到了第二个至暗时刻。

进入印度之后，我们意识到印度市场实在很小。Club Factory 虽然在中印跨境市场占 80% ~ 90% 的份额，但很难做到单月 7~10 个亿的 GMV。

于是，我们用数据化的系统赋能印度的供应链，把印度当地原本微弱的供应链做起来。厥后，Club Factory 单月 GMV 到达 1 亿美金以上，拥有 1 亿月活跃用户。

疫情发作后，印度全境 lockdown。

这对所有竞争对手都一样公正，人人都遇到 lockdown。我们也没有设施，就憋着，等着 lockdown 竣事之后发力。

纵然在疫情时代，我们发现，相较于偕行，Club Factory 是增进最快的。由于我们的数据化赋能系统领先于竞争对手，以是能有更快的增进和更好的用户体验。

效果 6 月 29 日晚上，印度政府就把 Club Factory 在内的 59 款中国 APP 给封了，发起了第一波禁用中国 APP 的阵容。

刚刚收到新闻的时刻，我都傻眼了。印度和中国有时差，晚上 11 点多，我正准备睡觉，看到印度的同事发来的新闻，我甚至以为他在开玩笑。我上网搜索之后，才信赖是真的。这真是一个超级大的至暗时刻。

跟印度政府相同之后，我们意识到这件事不是我们自己能够解决的，得靠政府。

被封之后，我们花了许多时间思索 Club Factory 到底是一家什么样的公司。

我们发现，在已往履历的许多次转型里，无论是数据剖析，照样厥后的跨境电商，再或者向印度当地的电商转型，我们都依赖统一件事：用手艺的方式，用数据的方式，对整个供应链系统建模。

以是，我们决议把这个供应链建模系统输出到欧洲或者美国。被封才一个多月，我们已经在新投入的市场上，看到了一个对照好的态势。

在这些至暗时刻里，我学到两个教训。

第一，一定要想清晰公司的焦点竞争力是什么。

已往 5 年，我们花了异常多精神，确立了一个供应链系统。我以为，这是一个全新的、更高效的非标品跨境供应链系统。庆幸的是，我们在这个系统上投资了 4 年。惋惜的是，去年我们没有连续在供应链系统投资，转而 all in 印度的本地化。

当你花 5 年、10 年投资一个器械，你会发现别人很难追上你。你不一定手艺比别人好，而是干的比别人久。

第二，团队永远是异常主要的。

我稀奇喜欢 company 这个词。这个英文稀奇好，既代表公司，照样同伴、团队的意思。你们 company 值多少钱？我在想，更主要的是，你的团队值多少钱？

我们用了几年时间，在印度打造了一支异常强的跨境电商团队。以是，我们能把已往积累的手艺，积累的团队气力「砸」到新的市场。

印度大规模禁用中国的 APP 之后，我跟许多被封的偕行们聊。其中有许多是估值很高的上市公司，人人都说，在现在的商业环境里，用两年时间做起来一个公司，把一件事做下去是很常见的。只要有一个好的团队，就能够不停地抓到机遇。

这跟 Insta360影石创始人刘靖康在「后浪来了」论坛内里分享的内容异常像。一家企业很难通过一个单一的产物冲到 100 亿、1000 亿美金的市值，往往要履历好几轮的迭代。

无论这次 Club Factory 有没有被封，我们都需要连续迭代，才气够继续发展。在迭代的历程里，需要团队，需要手艺。这是我对履历至暗时刻的明白。

/ 05 /  

已经不是创业需要我了，而是我需要创业

王世勇：我创业 13 年了，有无数次想放弃，以为自己干的就是一个不赚钱的活。坚持下来之后，我以为现在过得还行。

想再问人人三个问题，请选择一个来回覆。

第一，你刚刚创业时的梦想是什么，跟现在一样吗？若何看待「选择」和「起劲」这两者的关系？

第二，叨教你的公司哪一个阶段发展得最快？你做了什么事情？

第三，马云说：「战略的上三路是使命、愿景、价值观，下三路是组织、人才、KPI。」巴菲特说：「好的企业有 4 条护城河。」你若何看待自己公司的护城河，确立护城河的法宝是什么？

李剑：我选择第一个问题。「创业最初的梦想是什么，跟现在一样吗？」

大学一结业，我就最先创业。那时，我刚从山东的小城市来到北京，突然以为，先不谈生计质量，生计可能都是问题。

最早驱动我创业的，就是想挣钱，想拥有财富，想改变命运。

第二次、第三次创业时，我履历了款项的磨练，也体验过款项能够带给自己的滋味。以是，我创业的第一诉求，不再是追求小我私家财富。

创业的初心照样很主要的。这次做信良记，我就是想借助食品科技，把很美妙的产物带给消费者。我们有一个愿景是「因美食而欢喜」。食物知足的不只是人类的生理需求，鲜味的食物带来的是一种情绪上的愉悦。我那时没钱的时刻，享受到一顿鲜味的食物，那种快乐和愉悦感是不能形貌的。

在我今天看来，创业是一个职业。除了创业，我已经不会做其余事情了。纵然我可以通过一些资源的方式，实现财富自由。我也没有设施，在我还能劳动的时刻，不去劳动。而且，我唯一会选择的职业，就是创业。

我发现，已经不是创业需要我了，而是我需要创业。我需要创业这份事情，让我重新找到自己的人生价值，打发许多时光，重新体验更厚实的事情。

这次创业，我所履历的确实和前几次创业很不一样：行业有了一些转变，融资有了一些转变，接触的人也在转变。我以为美妙极了。

这一次，真的仅仅是由于我需要创业这件事自己，以是我才创业。

/ 06 /  

选择和起劲不是二元对立

王捷：事实选择主要照样起劲主要？

这个问题可能有个预设，听起来像是做一个好的选择，就不太需要起劲。

但选择自己就异常难题。好比下棋，每一步棋都是一次选择，而每一次选择，都有可能影响全局。一个好的棋手，背后要支出经年累月的起劲。

一小我私家只有在某一些方面不停起劲，精进认知，增进技术，修炼心性，才气做出好的选择。

以是，选择和起劲并不是一个「蓝药丸」「红药丸」二选一的问题，它们是相辅相成的。可能除了选彩票之外，我们在生涯里遇到的大部门情形，都要在支出足够的起劲之后，才气做出好的决议。

陈孝良：我来说一点差别的看法。在我看来，起劲是基础，选择更主要。

2017 年，我们和海内某巨头互助，鼎力开拓欧洲市场。效果，2018 年我们最先市场推广的时刻遇到了中美贸易战，相当于一个团队一年研发白干了。

我们现在积累了许多手艺，能够语音识别德语、西班牙语、阿拉伯语等 15 个语种。但现在这个市场没有设施做了，虽然现在另有一些新订单，然则没有成规模。

2019 年，我们全力转向最先跟外洋某巨头互助，准备开拓美国市场。我们投入了大量研发气力，效果今年碰上疫情，整个市场也没起来。

从我的亲身履历来看，作为 CEO，在选择一个市场或者接纳一种新打法时，照样要好好琢磨一下这个偏向。

由于你的决议，或者说你对团队的激励，可能就酿成他们要投入许多时间和款项来做的事情。既然去做，一定会有积累、会有功效，但要思索的是，这种积累是不是能够快速地带来商业化的回报？若是不能，这会袭击团队的信心。

/ 07 /  

创业的初心和壁垒实在是一个问题

楼云：我来回覆一下创业的「初心」和「护城河」这两个问题。

在我看来，创业的初心和壁垒实在是一个问题。在创业里，最好的情形是，让初心成为公司历久的焦点壁垒。相反，你会发现，不是初心的器械，往往很难成为壁垒。

好比，我们的初心就是想用算法对行业建模，用算法调剂行业资源，提高行业效率。我们连续了这么多年做这件事，现在来看，它成为了我们的壁垒。

以是说，初心真的是一个很有意思的器械。